1- BRENG JE HUIDIGE WERKSTROOM IN KAART

 2- PLAATS JE WERK OP HET PLANBORD

 3- VERZAMEL HET TEAM ROND HET PLANBORD

 4- BEPAAL GRENZEN VOOR JE WERK IN   UITVOERING

 5- METEN EN LEREN

Werkstroombeheer wint nu aan terrein als een manier om Agile- en Lean-management methoden soepel te implementeren in bedrijven over de hele wereld. Gedurende deze nieuwe benadering zijn de kernelementen van werkstroombeheer geworteld gebleven in de volgende vier principes:

• VISUALISEER WERK

1. 1. • Door een visueel model van je werk en werkstroom te creëren, kan je de stroom van werk door je werkstroomsysteem observeren. Het zichtbaar maken van het werk — samen met blokkades, knelpunten en wachtrijen — leidt direct tot betere communicatie en samenwerking.

• BEPERK WERK IN UITVOERING

1. 1. • Door te beperken hoeveel onafgemaakt werk in uitvoering is, kun je de tijd verkorten die een werkorder nodig heeft om door het werk Stroomsysteem te gaan. Je kunt ook problemen door taakwisseling voorkomen en de noodzaak om constant prioriteiten te herzien verminderen.

• FOCUS OP STROOM

1. 1. • Door gebruik te maken van werk-in-uitvoering limieten en door team gedreven beleidsregels te ontwikkelen, kun je je werkstroomsysteem optimaliseren om de soepele stroom van werk te verbeteren, metrics verzamelen om de stroom te analyseren en zelfs leidende indicatoren van toekomstige problemen krijgen door de werkstroom te analyseren.

• CONTINUE VERBETERING

  • • Zodra je werkstroomsysteem is geïmplementeerd, wordt het de hoeksteen van een cultuur van continue verbetering. Teams meten hun effectiviteit door de stroom, kwaliteit, doorvoer, doorlooptijden en meer bij te houden. Experimenten en analyses kunnen het systeem veranderen om de effectiviteit van het team te verbeteren.

OPMERKING

Er zijn veel manieren om werkstroombeheer te definiëren. Onze bedoeling met het op deze manier opsommen van de kernelementen is niet om een nieuwe definitie te introduceren, maar om de gemeenschappelijke principes te destilleren.

Stap 1
BRENG JE HUIDIGE WERKSTROOM IN KAART

VISUALISEER JE WERKSTROOM

In tegenstelling tot andere methoden die verandering vanaf het begin afdwingen, draait werkstroombeheer om evolutie, niet revolutie. Het berust op de fundamentele waarheid dat je niet kunt komen waar je wilt zijn zonder eerst te weten waar je bent.

Je eerste oefening helpt je de werkstroom van je team te definiëren en laat je zien hoe je het proces op een whiteboard kunt tekenen. Doe dit niet alleen met je team, maar ook als een team.

Elk team heeft een proces om zijn werk te voltooien, zelfs als de werkstroom zo eenvoudig is als te doen, bezig, klaar.

JE  HEBT NODIG:

Je team, in een kamer, rond een whiteboard. Whiteboard markers. Een pen/potlood en minstens vijf plakbriefjes voor elk teamlid.

TIJD:

Reserveer minstens 1 uur. Je hebt mogelijk meer tijd nodig, afhankelijk van de grootte van je team en het aantal externe contactpunten van je team. Bezuinig niet op dit deel van het proces. De werkstroom kaart oefening zal alle politiek van de groep omvatten. Veel waardevolle gesprekken zullen plaatsvinden terwijl je team zijn proces in kaart brengt.

Tip
Het is normaal dat teamleden debatteren over hoe het proces werkt en niet meteen tot een consensus komen. Zie hoe elke persoon werkt en denkt. Verschillende persoonlijkheden kunnen de voorkeur geven aan meer of minder rigiditeit. Bespreek elke reden. Moedig transparantie, respect en perspectief aan.

ACTIVITEIT

• Elk teamlid schrijft de top drie tot vijf dingen op waaraan hij of zij bezig is, met één plakbriefje per werkorder. Wees gedetailleerd in plaats van algemeen.
• “Het ontwerpen van een nieuwe website layout” is beter dan eenvoudigweg “Website” op je plakbriefje schrijven. Specificaties helpen het hele team de details van elk werkorder te begrijpen.
• Elk teamlid kiest een plakbriefje uit zijn of haar selectie van huidige werkorders , plakt het op zijn of haar shirt en “wordt” dat stuk werk.

Tip
Weersta de neiging om je proces opnieuw te ontwerpen.
Let op specifieke plaatsen in je proces waar het werk niet echt onder jouw controle is. Misschien wacht het op goedkeuring van iemand buiten het team, of een werkstuk is ergens anders in behandeling.
Erken waar er wachtrijen in je proces zijn en/of waar werk zit en wacht tussen stappen. Neem deze op als stappen in je werkstroom.

Ontdek waar je werkstuk zich bevindt in het proces van je team door de volgende drie vragen te stellen:

1. WAAR BEN IK NU?
2. WAAR KWAM IK VANDAAN?
3. WAAR GA IK NAAR TOE?

Zorg ervoor dat je niet alleen rekening houdt met het werk van je teamleden, maar ook hoe werk het team binnenkomt van leiders, klanten en andere delen van de organisatie.

ONTHOUD, ER IS GEEN JUIST OF FOUT PROCES.

Er is alleen het proces van je team, zo simpel of complex als het op dit moment ook mag zijn.

CONCLUSIE

Wees eerlijk over je werkstroom. Deze eerste stap draait helemaal om het maken van een momentopname van hoe je team werkt, zodat je later het grotere geheel kunt verbeteren.

Stap 2
ZET WERK OP HET BORD 

VISUALISEER JE WERK

De hedendaagse beroepsbevolking is misschien uitgerust met smartphones en tablets met haarscherpe schermen, maar veel informatie komt nog steeds tot ons als woorden op een scherm. E-mails, spreadsheets, takenlijsten — tekst is overal. Hoewel het in bepaalde scenario’s past, is tekstuele informatie niet een communicatie voertuig dat in alle situaties past. De effectiviteit ervan is lager dan je misschien denkt.

Tip
Werkstroom gaat over teams die samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Wanneer je werk op het bord zet, vermijd dan het verdelen van werk per verantwoordelijke persoon. Groepeer in plaats daarvan werk Werkorders per project, type werk of ander kenmerk.

Werkstroom helpt je de kracht van visuele informatie te benutten door gebruik te maken van plakbriefjes op een whiteboard om een “afbeelding” van je werk te creëren. Door te zien hoe je werk stroomt binnen het proces van je team, kun je niet alleen de status communiceren maar ook context voor het werk geven en ontvangen. Werkstroom neemt informatie die normaal gesproken via woorden zou worden gecommuniceerd en verandert het in breinvoer.

WAT JE NODIG HEBT

Je team. Het whiteboard met het proces van je team uit oefening één. Whiteboard markers. Een pen/potlood en een vel papier voor elk teamlid. Een overvloed aan plakbriefjes in verschillende kleuren. Een pak meerkleurige, ronde stickers. Een pak plak vlaggetjes of indextabs.

TIJD

Reserveer 1 uur. Je kunt meer of minder tijd nodig hebben, afhankelijk van de grootte van je team en hoeveel werk er momenteel in uitvoering is.

ACTIVITEIT

• Elk teamlid schrijft zijn of haar werkorders op een apart vel papier. Trek ongeveer vijf minuten uit voor deze taak. Een informele lijst is voldoende; probeer niet te gedetailleerd te zijn.
• Plaats de lijsten en vergelijk, op zoek naar thema’s in het werk. Kies één persoon en analyseer eerst zijn of haar lijst. Vraag voor elk werkorders: “Wat voor soort werk is dit?” (Een ontwikkelingsteam kan bijvoorbeeld de volgende soorten werk hebben: feature, defect, user story of taak.) Terwijl je teamleden verschillende soorten werk op de eerste lijst identificeren, moeten ze hun lijsten dienovereenkomstig labelen.

• Dit deel van de oefening gaat door totdat aan elk werkorder op elke lijst een soort werk is toegewezen.
• Wijs een andere kleur plakbriefje toe aan elk type werk.
• Elk teamlid zet zijn of haar lijst met werk werkorders over op afzonderlijke plakbriefjes van de juiste kleur.
• Teamleden plaatsen hun plakbriefjes op het whiteboard in de kolom die overeenkomt met de huidige status van het werkorder.
• Geef aan wie waaraan werkt door de namen van teamleden op de vlaggetjes/indextabs te schrijven.
• Gebruik ronde stickers voor blokkades.

HANDIGE TIPS

Hoewel deze oefening de kleur van de kaartjes correleert met het type werk, wil je team misschien de kleur van de kaartjes gebruiken om prioriteit, bron van vraag of een ander thema uniek aan jullie werk aan te geven.

Denk na over hoe je het werk later wilt analyseren. Per Defect ? Functie? Taak? Dit zal je helpen onderscheiden welke soorten werk binnen je team aanwezig zijn.

Gebruik de taal die je binnen je team gebruikt om het werk te beschrijven.

Erken dat je verschillende prioriteiten van werk kunt hebben. Gebruik in plaats van hoog, middel en laag betekenisvolle beschrijvingen van prioriteiten die aangeven hoe je elk type werk wilt behandelen (bijv. spoed, productieherstel en wettelijke vereiste).

Doe je best om al je werk in uitvoering vast te leggen. Maak je op dit moment niet te veel zorgen over de gedetailleerdheid van werk werkorders . Je zult werkorders van verschillende grootte hebben (d.w.z. taken die meer of minder tijd nodig hebben om te voltooien) die later aan bod zullen komen.

Stap 3
Verzamel rond het planbord

FOCUS OP WERKSTROOM

Nu je werk op het bord staat, is het tijd om het te gaan verplaatsen. Werkorders verplaatsen zich over het bord, van links naar rechts, naarmate er voortgang wordt geboekt. Wanneer een teamlid klaar is om aan iets nieuws te beginnen, trekt hij of zij een nieuw werkorder in de juiste kolom op het bord.

Behandel het bord — en al het werk op het bord — als een bezitting die toebehoort aan het hele team, in plaats van werkorders die eigendom zijn van de manager of individuele teamleden. Het is belangrijk om het hele bord te zien als één enkel systeem. Het heeft een doel en een capaciteit, evenals mogelijkheden en interacties. Focus op het beheren van de werkstroom door het systeem, in plaats van het sturen van het werk van elk teamlid.

Als je naar het bord kijkt, let dan op: Hoe stroomt het werk? Of, omgekeerd: Waar blijft het werk vastzitten? De beste manier om de werkstroom te observeren is met routinematige vergaderingen, zoals dagelijkse staande dag-starts en wekelijkse werkoverleggen.

Dagelijkse “staande dag-starts” kregen hun naam omdat teams staand vergaderen, in plaats van zittend, wanneer ze rond een bord staan. Staand vergaderen moedigt beknoptheid en het blijven bij de taak aan.

“Werkoverleggen” worden regelmatig gehouden (we raden aan om dit wekelijks te doen). Ze geven het team een gerichte gelegenheid om de gezondheid van het systeem te evalueren, aanpassingen te maken en experimenten te bedenken.

Wanneer ze effectief worden geïmplementeerd, zijn dag-starts en werkoverleggen krachtige hulpmiddelen voor teams die transparantie en open samenwerking nastreven. Zonder gerichte discussie kunnen dag-starts echter veranderen in opsommingen van wat er op de agenda staat, en kunnen werkoverleggen verworden tot persoonlijke kritieken. De volgende twee oefeningen zullen je team helpen zich te concentreren op het werk en het proces, terwijl ze de basis leggen voor een teamcultuur van continue verbetering.

WAT JE NODIG HEBT

Je team verzamelt rond je werk op het bord. Extra plakbriefjes, pennen en stickers.

TIJD

Reserveer 30 minuten voor elke dagelijkse dag-starts tijdens de eerste paar weken. Naarmate je meer vertrouwd raakt met de routine, optimaliseer je de vergadering tot maximaal 15 minuten. Reserveer een uur voor je eerste paar wekelijkse werkoverleggen. Je kunt meer of minder tijd nodig hebben, afhankelijk van de grootte van je team, hoeveel werk er momenteel in uitvoering is en of je momenteel dag-starts of werkoverleg houdt.

ACTIVITEIT

HOE HOUD JE EEN WERKSTROOM DAG-START

• Voor optimale efficiëntie moeten teamleden de status van hun werkorders bijwerken vóór de dag-start, zodat iedereen een actueel beeld van het werk in uitvoering ziet.
  
  
• Elke dag leidt een ander teamlid de discussie. De leider begint met het “doorlopen van het bord” van rechts naar links — om eerst te focussen op werkorders die het dichtst bij voltooiing zijn — en vraagt bij die kaarten: “Wat moeten we doen om dit werkorders verder te brengen?”
  
  
• Geef altijd de voorkeur aan het afmaken van iets boven het starten van iets nieuws. Wanneer het team het hele systeem als hun eigendom beschouwt, is het belangrijkste resultaat dat het team/systeem iets helemaal tot “klaar” krijgt. Dus wanneer de leider vraagt: “Wat moeten we doen om deze werkorder te voltooien?”, en een persoon die aan het werk is toegewezen antwoordt: “Ik heb vandaag gewoon een beetje hulp nodig om het over de streep te trekken,” zal een team dat als één systeem werkt geen gebrek aan vrijwilligers hebben.

Na het doorlopen van het bord, vraag het team:

IS IEMAND BEZIG MET IETS DAT NIET OP HET BORD STAAT?

• Nee: Ga door naar de volgende vraag.
• Ja: Pauzeer om teamleden werk werkorders toe te laten voegen.
  • WAAROM: Om een zo waarheidsgetrouw mogelijk begrip van de werklast van het team te krijgen.

WAT WILLEN WE ALS TEAM AFMAKEN?

• Kijk naar de bedrijfswaarde, naderende deadlines of de door je team gekozen eenheid van waarde om werk opnieuw te prioriteren of opnieuw toe te wijzen, indien nodig.
  • WAAROM: Om te benadrukken dat al het werk het werk van het team is en om te helpen prioriteit gegeven werk als eerste over de eindstreep te krijgen.

KUNNEN WE ENIGE KNELPUNTEN OF ANDERE BELEMMERINGEN IN DE WERKSTROOM ZIEN?

• Zoek naar wachtrijen van werk, volle kolommen of andere indicatoren van risico’s en problemen.
  • WAAROM: Om zowel de gevolgen stroomopwaarts als stroomafwaarts van gestagneerde werkstroom te observeren en om uit te vinden hoe je het werk weer kunt laten stromen.

Na het doorlopen van het bord, vraag het team: Tijdens de eerste maand van dag-starts is het waarschijnlijk dat je discrepanties in de gedetailleerdheid van werkorders zult opmerken. Blijf werk verdelen in kleinere taken en subtaken, indien nodig. Zorg ervoor dat je kaarten niet alleen de eenheden van waarde vertegenwoordigen die je team verwacht te leveren, maar ook je capaciteit om ze te leveren. De fijnste fijnmazige taken hoeven misschien geen afzonderlijke kaarten op het bord te zijn; in plaats daarvan kun je ze aan de hoofdkaart bevestigen als doen-lijsten of subtaken. Werkorders moeten klein genoeg zijn om met een relatief uniform tempo over het bord te bewegen.

Hoe Houd je een werk overleg

Aan het einde van elke week, verzamel rond het bord om je werkstroom te evalueren. Observeer de werkstroom en voeg elke week een nieuwe vraag toe. Tegen week vier stel je vier vragen.

WEEK 1

IS ER VERBORGEN WERK IN UITVOERING (WIU) DAT WE NOG NIET OP HET BORD HEBBEN GEZET? Het zoeken naar verborgen WIU zal een terugkerend thema zijn voor de eerste paar weken. Het is niet altijd duidelijk en het kan tijd kosten om te onthullen. Voeg het toe aan het bord zodra je het vindt. (Stop hier, of ga door naar vraag twee in de weken twee tot vier).

WEEK 2

KUNNEN WE ENIGE BELEMMERINGEN VOOR DE WERKSTROOM IDENTIFICEREN? Kijk waar werk zich opstapelt op het bord, waar werk geblokkeerd raakt of delen van de werkstroom die misschien “uitgehongerd” zijn voor iets om aan te werken. Bespreek manieren waarop het proces of het beleid van het team kan worden aangepast om belemmeringen voor de werkstroom te verwijderen. Zelfs na het voltooien van deze oefeningen, stel deze vraag tijdens elk werkoverleg. (Stop hier, of ga door naar vraag drie in de weken drie of vier).

WEEK 3

HOUDEN WE DINGEN BIJ OP HET JUISTE DETAILNIVEAU? Als sommige work Werkorders zo groot zijn dat het maanden duurt om ze over het bord te verplaatsen, breek ze dan op in kaarten die je in een paar dagen of weken kunt voltooien. Als je bord bezaaid is met zeer kleine taken, overweeg dan om takenlijsten te gebruiken die aan de kaart zijn gekoppeld in plaats van een kaart voor elke kleine taak die in een dag moet worden gedaan. (Stop hier, of ga door naar vraag vier in week vier).

WEEK 4

EEN WACHTRIJ OF BUFFER ONTSTAAT WANNEER WERK IN EEN WACHTTIJD PATROON IS VOORDAT HET NAAR DE VOLGENDE STAP GAAT. ZIJN ER WACHTRIJEN OF BUFFERS IN JE WERKSTROOM DIE NIET OP HET BORD WORDEN WEERGEGEVEN? Als dat zo is, voeg dan kolommen toe aan je proces om deze wachtrijen te vertegenwoordigen. Het beheren van de grootte van wachtrijen in je werkstroomsysteem is een belangrijke succesfactor voor het verbeteren van de werkstroom. Het identificeren van wachtrijen zal een doorlopende activiteit zijn, zelfs nadat je de oefeningen in deze gids hebt voltooid.

Besteed speciale aandacht aan de begin- en eindtoestanden. Waar ontstaat het werk voor dit team? Wat is de bron van de vraag?

Als je merkt dat je twee teams hebt die aan verschillende doelen werken en het werk van die teams zelden elkaar kruist, heb je mogelijk meer dan één proces. Probeer één bord voor elk proces te reserveren of voeg een procesbaan toe aan het teambord om aan te geven dat er parallelle processen aan het werk zijn.

CONCLUSIE

Geef individuen de macht om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel. De werkstroom draait om het continu verbeteren van je systeem en het beheren van de werkstroom, in plaats van het direct beheren van teamleden en hun werk.

Stap 4
Beperk werk in uitvoering

BEPERK JE WERK IN UITVOERING

Het klinkt misschien tegenstrijdig, maar door je werk in uitvoering te beperken, kun je meer werk sneller afronden. Hoe meer je in meerdere taken tegelijkertijd duikt, hoe minder effectief je wordt.

WERK IN UITVOERING (WIU) kan worden gedefinieerd als alle taken waaraan je momenteel werkt. Hoewel vaak geprezen in de huidige cultuur, heeft taakwisseling — ook wel taakwisseling of contextwissel genoemd — minder goede effecten. Het jongleren met gelijktijdig werk maakt je niet productiever. Het maakt je gewoon meer afgeleid.

Elke keer dat je aandacht naar een andere taak overschakelt, gaat je brein door een neurologische opwarmperiode die voorkomt dat je volledig aanwezig bent bij je werk. Fouten en vertraging nemen toe. De belasting van multitasking op het team als geheel manifesteert zich in herhaaldelijk geherprioriteerd werk. Te veel werk in uitvoering leidt ook tot steeds grotere wachtrijen, wat de productiviteit verder vermindert.

De praktijk van het beperken van je werk in uitvoering is wat dit een werkstroomsysteem maakt in plaats van een visuele takenlijst. Door WIU-limieten te gebruiken, kun je de stroom van werk door de processtappen die je op je bord hebt gedefinieerd, verbeteren. Het beperken van WIU helpt ook om de aandacht van het team te richten op gedeelde doelen en samenwerking aan te moedigen. Minder werk in uitvoering zorgt voor kortere terugkoppeling binnen het proces en geeft meer flexibiliteit om te leren van hoe je werk door het systeem stroomt, waardoor je onderweg aanpassingen kunt maken.

HANDIGE TIPS
Het is niet belangrijk dat werknemers bezig blijven; het is belangrijk dat het werk blijft voortgaan.

Het bereiken van een WIU-limiet is geen mislukking of een probleem dat vermeden moet worden. Integendeel, het is een kans om je systeem zo aan te passen dat het het team en de effectiviteit ten goede komt.

Je zou regelmatig tegen je WIU-limieten moeten aanlopen. Als dat niet het geval is, zijn ze waarschijnlijk niet laag genoeg. Betrokkenheid van het team is cruciaal; laat het team zijn eigen WIU-limiet instellen.

WIU-limieten zullen onze culturele neiging tot multitasking niet voorkomen, maar ze zullen je wel de nadelen laten zien die taakwisseling op je werk kan hebben.

Werkstroom streeft ernaar om werk door je proces te “trekken” in plaats van te “duwen”.

Een duwsysteem “duwt” voltooid werk naar de volgende stap, terwijl een treksysteem werk “trekt” van de voorgaande stap alleen wanneer er capaciteit is.

Het beperken van WIU op basis van capaciteit (een treksysteem) kan helpen om het werk soepel door het bord te laten stromen tegen een optimaal tempo. Het duwen van grote hoeveelheden werk in het systeem verstopt het en vertraagt alles (en leidt vaak ook tot slechte kwaliteit).

BENODIGDHEDEN
Je team, in een kring rondom het werk op het bord.

TIJD
Reserveer 30 minuten. Je kunt meer of minder tijd nodig hebben, afhankelijk van de grootte van je team en hoeveel werk er momenteel in uitvoering is.

ACTIVITEIT
Overweeg hoe een stuk werk door je systeem stroomt door te kijken naar een kaart die recent de status “Klaar” heeft bereikt. Kies bij voorkeur een kaart waaraan meerdere teamleden hebben gewerkt terwijl het door de meeste gedefinieerde werkstroom stappen op je bord bewoog.

Vraag: “Hoe lang duurde het om die kaart te voltooien?” Voor dit voorbeeld stellen we dat er 10 dagen zijn verstreken tussen het moment dat de kaart op het bord werd geplaatst en het bereiken van de “Klaar” kolom. (Dit staat bekend als de werktijd van een kaart.)

Vraag nu aan iedereen die aan de kaart heeft gewerkt hoeveel tijd zij er actief aan hebben besteed. Je zult waarschijnlijk een veel kleiner getal horen. Voor dit voorbeeld zeggen we dat je team in totaal zes uur actief aan de kaart heeft gewerkt. Waarom duurde het dan 10 dagen om de kaart te voltooien? Een reden om te overwegen zijn wachtrijen. Toen stap één klaar was, wachtte de kaart 1,5 dagen voordat iemand het oppakte om aan stap twee te beginnen. De kaart ging op deze manier verder totdat het de “Klaar” kolom bereikte. Het is vrij gebruikelijk — en soms zelfs erger — dat een kaart 85 procent van de tijd in een wachtrij doorbrengt. Door WIU-limieten te gebruiken, kun je de grootte van de wachtrijen in je proces verminderen, zodat elk werkorder sneller van stap naar stap beweegt.

HANDIGE TIPS

Werkstroom streeft ernaar om werk door je proces te “trekken” in plaats van te “duwen”.

Een duwsysteem “duwt” voltooid werk naar de volgende stap, terwijl een treksysteem werk “trekt” van de voorgaande stap alleen wanneer er capaciteit is.

Het beperken van WIU op basis van capaciteit (een treksysteem) kan helpen om het werk soepel door het bord te laten stromen tegen een optimaal tempo. Het duwen van grote hoeveelheden werk in het systeem verstopt het en vertraagt alles (en leidt vaak ook tot slechte kwaliteit).

OPMERKING

Dit is waarom veel werkstroomteams een “niet inschatten” reputatie hebben verworven. Zodra je inziet dat het vragen aan mensen om in te schatten hoeveel tijd iets zal kosten slechts een klein percentage uitmaakt van de werkelijke tijd die nodig is om het werk te voltooien, voelen veel mensen de vrijheid om te stoppen met het schatten van kleine tot middelgrote taken en zich in plaats daarvan te concentreren op het verbeteren van de doorvoer van het werkstroomsysteem.

Als team identificeer je alle wachtrijen in je proces. (Elke plaats waar een overdracht plaatsvindt, is hoogstwaarschijnlijk een verborgen wachtrij.) Identificeer nu de grootste wachtrijen. 

Voeg een WIU-limiet toe aan je bord om te proberen de grootte van een of meer van de grootste wachtrijen te verkleinen. Je kunt de WIU-limiet toevoegen aan de kolom met de wachtrij, of je kunt ontdekken dat het toevoegen van een WIU-limiet aan de kolom voor of na de wachtrij de WIU beter vermindert. Als de wachtrij een subonderdeel is van een bovenliggende kolom, kun je overwegen om de WIU-limiet op de bovenliggende kolom te plaatsen. In het voorbeeldbord hierboven, dekt een WIU-limiet de “Ontwikkelen” kolom, zodat deze van toepassing is op het aantal kaarten in beide sub kolommen. 

Als een teamlid consequent verantwoordelijk is voor te veel werk werkorders , experimenteer dan met persoonlijke WIU-limieten (bijv. “Jason heeft een WIU-limiet van drie. Er kunnen op elk moment slechts drie werkorders aan hem worden toegewezen.”). Over het algemeen raden we WIU-limieten voor processtappen aan, maar als er een bepaalde persoon is die vaak overbelast is, is het gepast om persoonlijke WIU-limieten te gebruiken.

WAT TE DOEN WANNEER JE TEGEN DE WIU-LIMIET AANLOOPT

Wanneer je de WIU-limiet bereikt, stop dan met het soort werk dat aan die wachtrij toevoegt. Laat in plaats daarvan het werk door het systeem blijven stromen. Ga een teamgenoot helpen of werk aan een taak die geen WIU aan het bord toevoegt. Ga boodschappen doen. Begin aan een online cursus. Maar wat je ook doet, voeg op dit moment geen extra WIU toe.

CONCLUSIE
Het beperken van werk in uitvoering is de belangrijkste manier om je werkstroomsysteem aan te passen en de doorstroom van werk te verbeteren. Het verkleinen van de grootte en het aantal wachtrijen in het proces zal de totale WIU verlagen en ervoor zorgen dat het werk soepeler doorstroomt.

Stap 5
METEN EN LEREN

CONTINUE VERBETERING
Het beheren van je werk via een werkstroomsysteem onthult hoe het werk door je proces stroomt. Het geeft je ook de tools om de flow te meten en de hefbomen om deze te verbeteren.
De oefeningen die je tot nu toe hebt gedaan, kunnen een basis leggen voor een teamcultuur van continue verbetering. Nu je je eerste WIU-limieten hebt geprobeerd, het detailniveau van je werkorders hebt verkleind en zoveel mogelijk verborgen WIU hebt gevonden, is het tijd om de stroom te gaan meten.

JE BEGINT MET HET VOLGEN VAN VIER EENVOUDIGE DINGEN:

TOTALE WIU
Het totale werk in uitvoering zijn alle taken die momenteel op je planbord staan. Het is alles wat begonnen is (door wie dan ook) maar nog niet volledig is afgerond. Naarmate je begint je werk in uitvoering te beperken, zul je zien dat dit bovenste getal begint af te nemen. Als een snelle controle, deel je totale WIU door het aantal teamleden om een gemiddelde WIU per persoon te krijgen. Laat dit zien dat elke persoon bijvoorbeeld gemiddeld 15 dingen doet? Lijkt dat te veel?

BLOKKADES
Een geblokkeerd werkorders kan niet naar de volgende fase in je proces gaan vanwege een probleem. Hoewel vergelijkbaar met een knelpunt (beide veroorzaken vertragingen), signaleert een blokkade meestal een onvoltooide afhankelijkheid, een defect of een ontbrekende vaardigheid. Bijvoorbeeld, een blokkade kan ontstaan wanneer je informatie van een externe bron hebt gezocht en geen verder werk kunt voltooien totdat je een reactie ontvangt.

Focus op drie dingen bij het meten van blokkades: Hoe vaak worden werkorders geblokkeerd? Hoe lang blijven ze geblokkeerd? Waar in het proces ontstaan blokkades? Voeg in elke dag-start “1” toe aan de “geblokkeerde dagen” voor die kaart en noteer waar de blokkade optrad.

Naarmate je beter wordt in het analyseren van deze statistieken, wil je ze segmenteren op kaarttype, prioriteit of een andere dimensie die belangrijk is voor je team.

Bijvoorbeeld, je zou kunnen zeggen dat je doorlooptijd voor standaard prioriteit werkorders gemiddeld 8,5 dagen is, maar dat je doorlooptijd voor productie-onderhoud werkorders 1,8 dagen is.

DOORVOER
Doorvoer is het aantal voltooide werkorders per tijdsperiode. Aan het eind van elke week noteer je hoeveel werkorders er zijn voltooid (d.w.z. verplaatst naar “Klaar” en nooit teruggeplaatst). Houd dit aantal wekelijks bij om te zien hoe wijzigingen in je werkstroomsysteem van invloed zijn op hoeveel totaal werk er daadwerkelijk wordt gedaan.

DOORLOOPTIJD
Doorlooptijd is hoe lang een kaart nodig heeft om over het hele bord te reizen. De klok begint te lopen wanneer een kaart op het bord wordt geplaatst en stopt wanneer deze de “Klaar” kolom bereikt. Noteer de startdatum op de achterkant van elke kaart. Noteer vervolgens de datum wanneer de kaart “Klaar” bereikt en bereken hoeveel dagen (of werkdagen) er zijn verstreken sinds de startdatum (zie het voorbeeld op pagina 24).

Er zijn veel berekeningen mogelijk met doorlooptijd- en doorvoer statistieken. Houd het in het begin eenvoudig en noteer alleen de gemiddelde doorlooptijd van elke kaart die die week is voltooid (d.w.z. de kaarten die je hebt geteld om de doorvoer te meten).

CONTINUE LEREN
Vergelijk deze vier statistieken doorlopend om te zien welk effect ze op elkaar hebben. Naarmate je de grootte van wachtrijen in je systeem vermindert, zou je gemiddelde doorlooptijd moeten afnemen. Naarmate je experimenteert met manieren om blokkades effectiever te beheren, zou je ook een vermindering van de doorlooptijd moeten zien. Naarmate je je WIU blijft beperken en als team samenwerkt om werk gezamenlijk af te ronden, zou je de doorvoer moeten zien verbeteren.

HANDIGE TIPS
Naarmate je in de komende maanden blijft zoeken naar verbeteringen in je proces, volg deze ideeën om de energie binnen je team hoog te houden:

Richt je experimenten en statistieken op het verbeteren van een of meer capaciteiten van je team, of het nu gaat om snellere levering, voorspelbare levering of de capaciteit om hogere kwaliteit te leveren, gemeten in lagere defect percentages en gevallen van herwerk.

Blijf teamverantwoordelijkheid voor het proces aanmoedigen en richt verbeterinspanningen op het werkstroomsysteem in plaats van op individuen.

BENODIGDHEDEN
Je team. Op het whiteboard, gegevens verzameld van de afgelopen drie tot vier weken sinds je begon met het vastleggen van statistieken op de achterkant van de kaarten.

TIJD
Doe dit tijdens je wekelijkse retrospectief.

ACTIVITEIT
Zodra je de oefening in stap vier hebt voltooid, neem dan tijdens elk wekelijks retrospectief de tijd om gegevens vast te leggen op de achterkant van je kaarten voor blokkades, startdatum, voltooiingsdatum, doorvoer en doorlooptijd.

BIJ ELK WEKELIJKS WERKOVERLEG, BEREKEN EN NOTEER: 

• Doorvoer: het aantal kaarten dat deze week is voltooid 
• Doorlooptijd voor elke kaart (voltooiingsdatum en startdatum) 
• Gemiddelde doorlooptijd voor deze week » Kaarten voltooid met > 0 geblokkeerde dagen 
• Totale geblokkeerde dagen 
• Een lijst van plaatsen waar kaarten geblokkeerd waren

Tel bovenstaande gegevens op voor drie tot vier weken voordat je met deze oefening begint.

werkstroombeheer is een evolutie, geen revolutie. Wanneer je het waarom en hoe van je proces begrijpt, kan je team beginnen met kleine maar continue verbeteringen.

Experimenten uitvoeren in een werkoverleg. 

In plaats van de vier vragen uit oefening twee te stellen, voer je experimenten uit tijdens je werkoverleg. Een experiment, in dit geval, is niet veel anders dan een basis wetenschappelijk experiment. 

Evalueer de huidige situatie, vorm een hypothese, test de hypothese met een experiment, meet het resultaat en trek vervolgens een conclusie. Als team bekijk je je doorvoer, gemiddelde doorlooptijd, blokkade gegevens en totale WIU-statistieken. Laat het team een van die vier statistieken kiezen voor je eerste experiment. Bijvoorbeeld, als je gemiddelde doorlooptijd voor de afgelopen drie tot vier weken 11 dagen is (varieert tussen twee en 19), kun je proberen om minder dan 10 dagen te bereiken. 

Als je blokkade gegevens suggereren dat je werkorders langer dan nodig geblokkeerd laat, kan je experiment zijn om de manier waarop je team op blokkades reageert aan te passen. Misschien besluit je team een “stop de lijn” mentaliteit aan te nemen; als een kaart als geblokkeerd is gemarkeerd, zijn alle handen aan dek om de blokkade zo snel mogelijk te verwijderen. Of, als je doorvoer drie werkorders per week is, kun je proberen deze te verhogen. Als je totale WIU nog steeds aangeeft dat je gemiddeld zeven werkorders in uitvoering per persoon hebt, kan je team proberen de totale WIU te verminderen om te zien of dit de doorvoer beïnvloedt. Je zou dan kunnen zoeken naar wachtrijen in het proces waar je de WIU-limiet kunt verminderen en kijken wat dit doet voor de doorvoer. 

Een laatste voorbeeld, vanuit een andere invalshoek. Als je blokkade gegevens suggereren dat je zou kunnen verbeteren door blokkades anders te beheren, kan je team een beleidswijziging aannemen voor hoe blokkades worden beheerd en de doorlooptijd, WIU en doorvoer monitoren om te zien welk effect de beleidswijziging heeft op deze statistieken. 

Vanaf dit punt, beschouw je werkoverleg als een plaats om experimenten te formuleren en te evalueren. Je kunt meer dan één experiment tegelijk uitvoeren, maar voer altijd minstens één experiment uit.

Gefeliciteerd! 

Je hebt nu een werkend werkstroomsysteem. Je visualiseert je werk, beperkt je werk in uitvoering, meet de effectiviteit van je team en begint een gewoonte van continue verbetering.

CONCLUSIE

Men zei ooit: “Een slecht systeem zal elke keer een goed persoon verslaan.” 

Bij Agile Stuff geloven we dat alle mensen hun best willen doen. We geloven dat mensen obstakels tegenkomen die hen beletten werk te doen wanneer systemen falen.

Wanneer je werkstroombeheer adopteert om je werkstroom te beheren — en aan een reis van continue verbetering begint — bevrijd je mensen en organisaties om hun best te doen, eigenaarschap te nemen over de systemen waarin ze werken en samen te werken om die systemen te verbeteren.

Je bent nu begonnen aan de reis die leidt tot systeemdenken en continue verbetering, zodat slechte systemen niet langer in de weg staan van goede mensen die goed werk doen.